Economia: As Minhas Leituras: “0 Gestor como A prendiz”

Hoje venho partilhar convosco leituras que realizei em 2010, mas que me parecem ainda atuais. Espero que possam ser úteis a alguém.

in revista EXAME n.^o316 de Agosto de 2010; editora IMPRESA Publishing, Lisboa.

“O Gestor como Aprendiz” - Texto de Isabel Canha; entrevista a Peter M. Senge, 63 anos, guru da Gestão; pp. 12-15.

O seu livro mais recente Quinta Disciplina: Arte e Prática da Organização que Aprende já vendeu mais de um milhão de cópias em todo o mundo. Peter Senge considera que «todas as pessoas em todos os níveis e especialmente os gestores, têm de se considerar a si próprias aprendizes continuamente preparadas para desafiar o seu próprio pensamento e a melhorar a sua forma de fazer as coisas.»

O trabalho sobre aprendizagem organizacional tem sido liderado por práticos, isto é, por pessoas em posições de gestão com responsabilidade que têm trabalhado para integrar as ferramentas e os princípios na sua forma de gerir n dia-a-dia.

Trabalha em organizações no âmbito do Organizational Learning Centre do MIT. Esta comunidade de organizações evoluiu para a Society for Organizational Learning – SOL. Este é um grupo que tem sido liderado por práticos tentando alcançar resultados reais nos negócios, organizações sem fins lucrativos, escolas e organizações governamentais.

As ferramentas de aprendizagem organizacional – perceber como ver sistemas mais abrangentes, como criar uma capacidade de reflexão acerca de modelos mentais no contexto diário de trabalho conjunto – não são simples. São ferramentas e métodos que têm subjacente uma teoria que se passa uma vida inteira a aprender como ser cada vez mais competente.

A chave para o fazer de forma eficaz é operar no seio de comunidades de aprendizagem de maior dimensão em que organizações diferentes podem ajudar-se mutuamente a progredir. Os gestores têm de se considerar a si próprios como em aprendizagem e têm de ter redes de suporte para a sua própria reflexão conducente à aprendizagem contínua.

Um dos problemas básicos que muitas organizações encontram quando se envolvem neste trabalho é que os gestores querem que as pessoas criem uma organização que aprende, mas eles próprios não estão preparados para serem líderes na acção. Eles próprios não estão preparados para reflectir nos seus modelos mentais e ver de que forma eles próprios contribuem para a incapacidade de a organização aprender.

Esta é a mudança fundamental que é incorporada nas organizações que aprendem. Nunca exibimos uma organização como modelo para as outras. Há apenas aprendizes, não protótipos. Por exemplo a SOL Sustainability Consortium foi lançada em 1999, por um pequeno grupo de empresas – Nike, Hewlett-Packard, Interface, Shell e o negócio de energias alternativas da BP - que considera que os alimentos, a água, o lixo e os produtos tóxicos, a necessidade de acelerar a transição para energias alternativas e o persistente fosso entre ricos e pobres se estavam a tornar estratégicos, isto é, estavam a moldar o futuro do seu contexto de negócios. Todas estas empresas aprenderam com as outras como inovar os desafios da sustentabilidade e as ideias em torno de produtos, processos e modelos de negócio, a trazer essa inovação para o seu modo diário de funcionar.

Atualmente a Nike tem um dos sistemas mais sofisticados de rating para todos os produtos em desenvolvimento baseado na água, energia, desperdícios e toxicidade ao longo de toda a cadeia de valor. Alicerçado num conjunto de métricas que levou uma década a desenvolver, todos os novos produtos são classificados e recebem uma medalha de ouro, prata, bronze ou nenhuma. Isto está a criar uma competição saudável entre os designers e gestores de produto da Nike para desenvolverem produtos cada vez mais sustentáveis. Usar cada vez menos água, produzir menos desperdícios e ter uma menor pegada de energia e de carbono está a tornar-se parte da definição de um bom produto. No portal da Nike pode-se ler que é o seu objectivo oficial atingir o ponto de zero-desperdício, zero-toxicidade, um completo closed loop production – sistema sustentável em que um produto é criado usando energia renovável, sem produção de poluentes e sem desperdício, pois os materiais usados na produção são reciclados e reutilizados – em 2020.

Na Unilever há o compromisso de todos os inputs da totalidade dos produtos serem sustentáveis em 2020. Em 2002, a Unilever e a Oxfam juntaram-se para formar o Global Sustainable Food Laboratory – uma rede que atualmente inclui mais de 60 dos maiores negócios e ONG de todo o mundo – que trabalha em conjunto para criar «agricultura sustentável como o sistema mainstream da agricultura». Isto surgiu também da percepção de um objectivo estratégico central: o atual sistema de agricultura global é provavelmente o maior gerador de pobreza no mundo porque dezenas de milhões de agricultores vêem-se forçados a abandonar as suas terras devido à quebra dos preços dos bens alimentares para que você e eu, os consumidores ricos do Norte, possam comprar produtos agrícolas em qualquer altura do ano a preços que os tornam atractivos. O sistema global de alimentos tem vindo a destruir metade do solo no mundo durante a era industrial. Trata-se de um desastre simultaneamente social e ecológico. Formar uma parceria com a Oxfam – uma das ONG de justiça social mais respeitadas cuja especialidade é a pobreza mundial - sinalizou a necessidade de trabalharmos em conjunto para produzir mudanças sistémicas fundamentais.

O maior obstáculo é o modelo mental dos gestores que lhes diz que eles devem ser as pessoas que controlam. Ninguém controla um sistema complexo. Os sistemas sociais complexos e vivos estão continuamente a evoluir e a adaptar-se à medida que enfrentam novas e diferentes realidades. O papel dos gestores é criar uma cultura em que as pessoas continuem a reflectir e a aprender, mas como é importante para os gestores dar instruções, isto deve ser equilibrado pelas pessoas espalhadas pela organização relacionando os grandes objectivos de gestão com as suas próprias realidades e aspirações para que possam operar num estado de empenhamento em vez de obediência.

Estas barreiras prevalecem na maioria das organizações e estão profundamente enraizadas em todos nós. No ambiente de trabalho, as pessoas assumem que os gestores se vêem a si próprios como aqueles que estão no comando e a chave do sucesso é agradar-lhes. Isto é reforçado nas escolas de gestão que ensinam que o objectivo de um negócio é maximizar o retorno do capital investido e os gestores são os agentes que asseguram que este objectivo seja atingido. Nenhuma ideia é tão poderosa para garantir a mediocridade de um negócio!

Não há forma de medir o estado de espírito, a paciência, a perseverança, o empenho, a confiança e outros incontáveis factores que determinam a realidade social na qual as pessoas trabalham em conjunto. Gestores obcecados com métricas podem ter a certeza de desperdiçar, pelo menos, 97% do seu tempo. Há obstáculos enraizados na nossa cultura que se tem tornado cada vez mais materialista e equivocada acerca do que é básico e secundário na nossa vida como seres humanos. Ter os meios adequados para viver é completamente diferente de ter um sentimento de propósito pessoal e de continuamente me desenvolver como ser humano. Estes são os objectivos fundamentais que motivam uma organização que aprende.

Uma organização de aprendizagem tem de reconhecer que toda a aprendizagem é social, isto é, está impregnada nas pessoas, individualmente ou colectivamente. Não há conhecimento num formulário escrito, numa base-de-dados de lições aprendidas. Não há conhecimento fora da capacidade de os seres humanos produzirem os resultados que realmente desejam que é a nossa definição de conhecimento. O que pode ser apreendido, capturado é a informação que pode ser útil se conseguiu criar uma cultura de aprendizagem em que as pessoas rapidamente partilhem a informação e ajudem os outros a resolver problemas. O conhecimento é perpetuado e partilhado quando seres humanos se entreajudam e também através das redes sociais. Portanto, criar uma cultura em que as pessoas realmente tenham uma visão comum, em que confiem umas nas outras e em que querem mesmo ajudar-se é o primeiro requisito para perpetuar e partilhar conhecimento.

Os gestores que estão empenhados nesta linha começam a construir uma cultura em que as pessoas aprendem a trabalhar em conjunto com grande reciprocidade e confiança, em que as pessoas aprendem a reflectir no seu conhecimento tácito e o tornam mais explícito, em que as pessoas aprendem a construir uma visão partilhada que cria os fundamentos dessa reciprocidade. Com base na internalização de ferramentas básicas como estas, as pessoas começam a aprender a construir redes sociais que permitem a colaboração fora das suas fronteiras. Este é o trabalho de gestores que não estão preocupados em dar instruções ou em controlar as pessoas. Eles ajudam as pessoas a desenvolver objectivos comuns para que se possam expandir comunidades humanas sadias. É uma revolução na forma como pensamos a gestão e a razão por que existem tão poucas organizações que aprendem.

Criar uma organização que aprende tem na sua base a compreensão do mundo como um lugar interdependente e dinâmico e isso é pensamento sistémico. Desde os primeiros dias de escola, somos ensinados a separar e fragmentar problemas. Aprendemos matemática separada das ciências. Estudamos ciências de forma separada da nossa realidade social. Estudamos diferentes aspectos da nossa realidade social em disciplinas fragmentadas como a psicologia, a sociologia e a gestão. Nenhuma delas reflecte a realidade em que vivemos, em que complexas realidades sociais e interpessoais, técnicas, de negócios, estratégicas e operacionais se sobrepõem.

Muita resistência à mudança deriva de os gestores tentarem fazer as pessoas mudar. Os seres humanos são autónomos. As pessoas não querem ser forçadas a mudar e naturalmente resistem a esforços de terceiros para os forçar a mudar. Aprender significa entrar num domínio em que não sou competente. A arte da mudança está em ajudar as pessoas a identificar as suas aspirações e o seu desejo de aprender e crescer. Os gestores precisam de tornar-se melhores a cultivar aspirações partilhadas e todas as pessoas começam a ajudar-se e a enfrentar as dificuldades que inevitavelmente surgem.❐

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in revista EXAME n.^o307 de Novembro de 2009; editora IMPRESA Publishing, Lisboa.

“Por um Sistema de Inovação Organizacional” - ENSAIO; texto de Fernando Cardoso de Sousa, Ileana Pardal Monteiro e Helena de Almeida; pp.70-72.

APGICO – Associação Portuguesa de Criatividade e Inovação é presidida por Fernando Cardoso de Sousa que é doutorado em Psicologia Organizacional pelo ISCTE e presidente do Conselho Científico do Instituto Superior Dom Afonso III, em Loulé. Ileana Pardal Monteiro e Helena Almeida são vogais da Direcção desta Associação: Ileana é doutorada em Psicologia das Organizações e é professora-adjunta da Escola de Gestão, Hotelaria e Turismo da Universidade do Algarve e Helena Almeida é assistente no Departamento de Psicologia da mesma academia.

Há métodos para identificar e pôr em prática as boas ideias dos trabalhadores o que potencia a produtividade e a adaptação das empresas às mudanças no mercado. - diz a APGICO.

O segredo do sucesso das empresas é a sua adaptabilidade às condições do mercado e essa adaptabilidade é função das chefias e da sua capacidade em levarem os colaboradores a pensar de modo inovador. É a habilidade em descobrir problemas (oportunidades, desafios) que dita o grau de adaptabilidade da empresa e a empresa tem de ser capaz de os equacionar e resolver antes de se tornarem incontornáveis. Isto implica investigar o mercado e o funcionamento da própria empresa.

Para adoptar esta atitude criativa é preciso conhecimento e disponibilidade para pensar, em especial da parte daqueles que detêm mais responsabilidade na empresa. No livro Build to Last de James Collins e Jerry Porras, afirma-se que, apesar da diminuição do consumo poder colocar em risco o posto de trabalho, o colaborador raramente apresenta iniciativas que possam contrariar esse destino porque não dispõe de conhecimentos e se sente impotente para alterar algo de significativo dentro da organização. Convidar os colaboradores à participação sem um sistema que canalize ideias em direcções úteis para a organização pode resultar numa frustração maior do que não haver um método que aproveite a criatividade dos colaboradores.

Estudos publicados pela consultora Gallup demonstram que o envolvimento dos trabalhadores em projectos de inovação é condição fundamental para o aumento do compromisso com a organização e, por consequência, da produtividade. Esta participação dos trabalhadores permite-lhes pensarem «fora da caixa habitual», o que os leva a identificar e resolver novos problemas sem prejuízo da execução das tarefas quotidianas. Entre todos os trabalhadores merecem referência especial os que persistem em melhorar o trabalho que executam, tentando fazê-lo de forma original e com valor para a organização a que pertencem.

Estas são normalmente pessoas com um conhecimento profundo do sector em que trabalham, do mercado que lhe está associado e do funcionamento da própria organização. Trabalhadores com uma certa independência dos sistemas de punição e recompensa, já que encontram motivação no trabalho que executam. Por isto mesmo são, muitas vezes, pessoas difíceis de gerir por parte de chefias com mais dificuldades em identificar e dialogar com o verdadeiro talento.

Por fugirem à norma da maioria, também podem ser objecto da inveja ou hostilidade dos seus pares tal como acontece com as crianças e jovens sobredotados em relação aos professores e colegas da turma escolar. No entanto, é a retenção destes talentos, destes empregados criativos que constitui o verdadeiro desafio para uma gestão eficaz. Isto consegue-se proporcionando-lhes as condições de trabalho de que necessitam e protegendo-os da predação organizacional que, no extremo, acaba por lhes ditar a saída da empresa. São eles também os elementos centrais em qualquer sistema de inovação que pretenda canalizar a criatividade dos seus colaboradores na direcção definida pela administração.

Os criativos necessitam de outros trabalhadores menos criativos que prolonguem as suas ideias – equipas de trabalho – sem as quais os criativos não poderão funcionar, pois terão poucas possibilidades de gerar aplicações para os problemas que definem e solucionam. Afinal a natureza da actividade criativa é definir e resolver problemas e não tanto aplicar as soluções no teste final da comercialização.

O Método RCP (Resolução Criativa de Problemas)

Por um lado, temos a criatividade individual de carácter cognitivo-emocional e funciona na base das competências para definir e resolver problemas, dos conhecimentos do campo em causa e da motivação necessária para persistir para além dos erros e dos insucessos.

Por outro lado, temos a concretização dessa criatividade em algo considerado original e útil pelo utilizador final a que chamamos inovação e que tem a ver, sobretudo, com sistemas de poder e de comunicação. Daí a necessidade de um sistema que integre a criatividade individual num sistema de equipa devidamente apoiada pela administração a que Min Basadur chama criatividade ou inovação organizacionais no seu livro A Flight to Creativity.

Um sistema possível de transformação da criatividade individual em inovação organizacional é o que a APGICO tem vindo a aplicar com sucesso em várias empresas e instituições do Estado. O RCP é um método que aplica um conjunto de ferramentas e estruturas a problemas que não possuem uma solução única e cujas tentativas de resolução por outros métodos não obtiveram o efeito desejado.

O RCP é um processo que, em reuniões de grupo, permite tomar decisões sobre problemas complexos, simplificando-os e garantindo, simultaneamente, a sua análise sob uma diversidade de pontos de vista, enriquecendo a procura de melhores soluções. Mediante o recurso a um método de trabalho, coordenado por uma liderança específica, consegue-se potenciar o desenvolvimento da imaginação (na fase divergente), permitindo depois (na fase convergente) escolher as melhores opções entre as geradas em cada etapa do processo. É um método dirigido à promoção da inovação na empresa através da valorização da experiência e do conhecimento dos membros do grupo, potenciados numa sinergia dirigida para um objectivo da organização. É também uma forma de implicar os membros do grupo na decisão tomada e assim melhorar a ligação entre os indivíduos e a organização a que pertencem, pois potencia as capacidades criativas de um grupo que, à partida, possui os conhecimentos necessários para produzir resultados originais e com valor.

Este modelo contém três partes distintas:

encontrar o problema;
solucionar o problema;
implementtar a decisão

articuladas num total de cinco passos que se organizam de forma sequencial e cíclica:

a. procurar os factos;

b. definir o problema;

c. gerar as soluções;

d. encontrar a decisão;

e. planear a execução.

Cada passo contém duas fases:

uma divergente – em que se tenta gerar o máximo de alternativas possíveis;
outra convergente – em que apenas uma delas (ou poucas mais) é seleccionada.

O objectivo de partida (o problema tal como é dado ao grupo) e a acção propriamente dita não constituem fases do processo de resolução de problemas, mas são obviamente indispensáveis ao mesmo.

Da experiência recolhida na aplicação do método, este revelou-se uma excelente ferramenta de trabalho para grupos heterogéneos (quer quanto às competências dos participantes, quer quanto ao nível hierárquico). Constituiu um instrumento de valor para treino de liderança de grupos uma vez que obriga o coordenador, que designamos de facilitador, a limitar-se a potenciar a criatividade dos participantes, abstendo-se de intervir, de tomar decisões ou, de qualquer forma, de se debruçar sobre o conteúdo, mantendo-se exclusivamente como líder do processo. Também é uma forma de trabalho dirigida à eficácia, exigindo produção de resultados objectivos no período de tempo estabelecido.

Tem sido finalmente uma boa solução para tornar explícito o conhecimento tácito que as pessoas possuem e que, por via dos protocolos elaborados durante as reuniões, ficará consultável pela empresa, em vez de se perder à medida que os colaboradores vão sendo substituídos.

Por último e talvez o mais importante, tem-se revelado uma forma eficaz de melhorar a ligação entre o indivíduo e a organização ao proporcionar oportunidades de intervenção activa em projectos colectivos, dirigidos à eficiência e eficácia da empresa (flexibilidade e adaptabilidade), através da transformação da criatividade individual em inovação colectiva. ❐

mailto:maria.c.figueiras.portugal@gmail.com