Hoje
venho partilhar convosco leituras que realizei em 2007, mas que me
parecem ainda atuais. Espero que possam ser úteis a alguém.
“Cada
região é valorizada pelas suas escolas, pagas pelas populações
locais e responsáveis pela eleição do próprio reitor. Por isso,
os professores estão sempre a ser medidos pela qualidade do serviço
que prestam e respondem a todos os e-mails
dos pais. Num portal da internet, acompanho o desempenho escolar das
minhas filhas, incluindo os trabalhos-de-casa diários. Está tudo
definido com rigor e não há margem para variar critérios de
avaliação.
Ninguém
deve estar mais de quatro anos a desempenhar as mesmas funções. É
importante mudar, ainda que a opção seja fazer algo completamente
diferente,”
de
Pedro
Chaves,
na sede da Microsoft.
(p.48)
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“O
que fazer para uma empresa ser mais criativa?
1.É
preciso mostrar claramente que se preza e valoriza a criatividade e a
inovação. Dizer que é uma parte importante da vida da empresa.
Claro que a cultura não surge imediatamente, precisa de tempo. É
necessário fazer mudanças a nível estrutural como diminuir as
hierarquias para as ideias circularem mais facilmente.
2.É
necessário dar mais tempo e espaço para as pessoas se dedicarem e
procurarem novas ideias. Empresas como a Google,
3M
e Du
Pont
libertam 15% a 20% do tempo de trabalho dos seus funcionários para
estes se dedicarem ao que quiserem, para estudarem as suas ideias. A
cultura de trabalho, o ambiente podem ser muito mais divertidos. Numa
empresa muito séria e sóbria, os empregados têm medo de rir,
receiam discutir e mostrar o que pensam. Num clima mais informal,
sentem-se livres para atravessar fronteiras hierárquicas e falar. As
pessoas sentem-se menos receosas, o que torna o trabalho mais pessoal
e divertido. Mesmo nas empresas em que não se vê muita
criatividade, os trabalhadores têm ideias, o problema é que têm
medo de falar delas e de ser criticados. Num ambiente informal,
funcionários que nem se cruzariam, podem trocar ideias. Aí, surge
um novo campo de fertilidade.
3.Também
é importante treinar os gestores para apoiar as ideias. Em
organizações muito inovadoras, os gestores sabem que não devem
criticar logo, tendem a dar autonomia às pessoas, tentam dar suporte
e dar uma opinião construtiva.
- Outra coisa que os gestores podem fazer bem é a tradução dessas ideias para outras áreas da organização. Imagine-se um designer que é bom naquilo que faz, mas é muito jovem e não sabe muito de estratégia, marketing ou finanças. O gestor pode pegar nessa ideia, traduzi-la e apresentá-la aos outros de maneira a que faça sentido a todos. E isso faz a diferença.”❐ (de Babis Mainemelis, p.136)
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“Comunicar
um despedimento é sempre constrangedor. A perda da autoestima e
confiança, aliado à angústia e à injustiça são alguns dos
sentimentos mais comuns neste processo.
- fundamentar a razão do despedimento é essencial pelo que toda a empresa deve ser informada do motivo.
- O despedimento deve ser comunicado num espaço privado.
- Preparar o management (aquele que informa) que também sofre com isso e chega a despedir-se por não aguentar a pressão. É o chamado dirty job.
- Esgotar todas as possibilidades de uma mobilidade interna.
- Ter um pleno conhecimento das qualificações dos empregados, antes de proceder ao despedimento. Não faz sentido despedir um empregado e no dia seguinte contratar outro com as mesmas competências.”❐ (de Yves Turquim p.142)
“Os
pês
da LIDERANÇA:
1.
Prestar
atenção ao que é importante.
Concentre-se naquilo que é crucial para o negócio e deixe as
restantes tarefas para a equipa. Deixe-se de perfeccionismos e
reconheça que os recursos são limitados. Organize-se de forma a
poder se focar nas questões maiores.
2.
Premiar
aquilo que se quer manter.
O prémio é a consequência de uma atitude acertada. Contudo, deve
ser usado de uma forma inconstante para não perder a força e para
que continue a ter sempre impacto nas pessoas.
3.
Punir
o que se quer que deixe de acontecer.
A partir do momento em que determina as atitudes a eliminar, deve
encontrar penalizações para quem insiste em mantê-las, mas não
exagere. A gestão pelo medo paralisa e limita a tomada de
iniciativas.
4.
Pagar
pelos resultados que quer obter.
O pagamento é uma das formas mais tangíveis que pode utilizar para
recompensar as pessoas pelo trabalho bem feito. Não limite esse
pagamento ao dinheiro; pague-lhes com folgas, reconhecimento, escolha
de trabalhos, pequenas prendas e bónus especiais. Assim encorajará
o comportamento que deseja.
- Promover as pessoas que entregam resultados. Na sua empresa as pessoas sentem que são promovidas por mérito ou através de conhecimentos? As promoções devem ter o foco apontado para os trabalhadores que têm o comportamento desejado e que representam aquilo que a empresa é actualmente. Não devem ser uma forma de premiar quem faz como sempre fez, mesmo que bem.❐ (de Wally Bock, consultor norte-americano – p.143)
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“Como
negociar?
- O objectivo último de uma negociação não é a realização de um acordo, é o seu cumprimento.
- Os negociadores devem ser profissionais experientes para compreenderem a outra parte e os seus objectivos. Devem ser negociadores que saibam ceder nuns aspectos para ganhar noutros.
- Para ir percebendo o estilo negocial da outra parte e enviar mensagens em relação aos interesses da sua empresa é necessário criar cenários exploratórios.
- Dotar o acto negocial de tempo.
- Estar atento às estratégias negociais porque algumas são resultado de questões culturais (tácticas de pressão, guerra psicológica, ...)
- Ter uma alternativa à negociação, caso não se chegue a acordo.”❐ (de Adolfo González, professor da AESE p.147)
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“Saber
ouvir
Quando, há
uns anos, no Japão, visitei uma fábrica de automóveis, no âmbito
de uma missão económica àquele país, fiquei impressionada.
- Os empregados que trabalhavam na linha de montagem instalada num espaço sem ruído e impecavelmente limpo, envergavam fatos-macaco completamente brancos.
- Num canto havia uma sala de luz coada cercada de aquários com peixes variados.
- Nele, de três em três horas, e em turnos alternados, os empregados faziam um intervalo de quinze minutos para meditação (descanso).
- Lá tinha-se a sensação de estar num templo em que a ausência de som era apenas matizada pelo movimento da água e dos animais coloridos que nela habitavam.❐ (de Helena Sacadura Cabral, economista p.155
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O
futuro da gestão na opinião de John
Reed,
norte-americano
- “Acredito firmemente que, para gerir um negócio com sucesso continuado, é muito importante mantermo-nos em permanente contacto com a investigação académica.
- O problema de muita da investigação que hoje sai das business schools é ser orientada para a evolução de carreira dos professores, não atacando os problemas reais do mundo dos negócios.”
Três
desafios centrais nas business
schools
norte-americanas na opinião de Michael
Harmon,
professor universitário:
- O excesso na quantidade de investigação;
- O défice na relevância da investigação;
- A subordinação do ensino à investigação.
Os avanços
futuros no domínio da gestão passam simultaneamente pelo rigor e
pela relevância. A manutenção de altos padrões científicos
garante o rigor; a relevância pode ser assegurada:
1º. por
uma maior familiarização dos professores-investigadores com os
problemas centrais que os gestores enfrentam;
2º. pela
preponderância da qualidade em detrimento da quantidade nos
critérios de avaliação dos professores.
A
maior familiarização com os fenómenos empresariais realmente
importantes deve ser obtida através de uma maior participação dos
professores na leccionação em MBA e programas para executivos e
também da realização de projectos de investigação com a
participação activa de empresas.”❐
(de
Ilídio
Barreto,
professor universitário na Universidade Católica)
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“Cinco
razões para as empresas procurarem um bom desempenho
de Tim Breene e Paul F. Nunes na ACCENTURE
1. O alto
desempenho está menos dependente das características sectoriais e
de mercado do que a sabedoria convencional sugere.
A Nissan
superou as difíceis condições que caracterizavam o sector em que
opera, apostando numa nova liderança e numa nova orientação
estratégica, principalmente voltadas para a diminuição acentuada
dos custos e para a diferenciação da gama de veículos.
Uma
empresa norte-americana dos transportes ferroviários decidiu apostar
num duplo plano para atingir não só uma liderança de crescimento
no seu mercado como também lucros significativos para as respectivas
partes interessadas. Começou por reduzir drasticamente os custos
operacionais, apostando depois na aquisição de empresas
concorrentes e deveras atractivas. Como consequência, a empresa
conseguiu ultrapassar conceituadas companhias do sector,
transformar-se numa organização de alto desempenho e numa das
maiores companhias ferroviárias do mundo.
2. Ser
líder em determinado sector de actividade não é uma exigência
para se atingir um alto desempenho.
A dimensão
em excesso gera custos provenientes, em grande parte, da grande
complexidade da gestão. Também a elevada dimensão aumenta a
vulnerabilidade das empresas aquando da entrada de novos concorrentes
nos mercados em que operam, especialmente quando estes apostam muito
no uso de novas tecnologias e quando têm recursos financeiros
suficientes para fazer face aos seus compromissos.
Assim as
empresas não devem querer, de forma obcecada, ser as maiores do seu
sector, pois a dimensão não é determinante para atingir um
desempenho elevado.
3. Manter
a performance empresarial em crescimento e em rentabilidade é
actualmente uma realidade competitiva e uma marca de alto desempenho.
As
organizações de alto desempenho ultrapassam consistentemente a sua
concorrência em crescimento
e em resultados.
A WRIGLEY, empresa produtora de pastilha elástica, implementou uma
estratégia de aquisições e de internacionalização, aumentando o
seu leque de produtos. Assim expandiu-se para outros segmentos de
mercado que crescem mais rapidamente e que propiciam margens mais
elevadas.
As cinco
dimensões-chave das organizações de alto desempenho:
- Crescimento, medido pelo aumento dos resultados;
- Rentabilidade, medida pelo diferencial entre a remuneração do capital e o custo do capital;
- Posicionamento para o futuro, medido pela parte do valor das acções que não pode ser atribuído a proveitos actuais e pela parte que o valor futuro de cada empresa representa no total do sector.
- Longevidade, medida pela duração do período de maior retorno para os accionistas.
- Consistência, medida pelo período de tempo que determinada organização precisou para superar a média alcançada por empresas semelhantes ao nível da rentabilidade, do crescimento e do posicionamento para o futuro.
4. Os
benefícios de um alto desempenho podem surgir muito antes das
actuais medidas operacionais melhorarem.
As
empresas podem mover-se mais rapidamente pelo caminho do alto
desempenho,
a)
gerindo activamente e fazendo crescer a componente “valor
futuro”
do seu valor de mercado;
b)
identificando e comunicando aos investidores o foco de mercado e o
posicionamento mais adequados para a sua organização;
c) criando
capacidades distintivas e de nível internacional que tornam possível
futuros sucessos;
d) criando
uma anatomia de alto desempenho que lhes garante a possibilidade de o
executarem magnificamente a longo prazo.
5.
Empresas com desempenho acima da média têm muito a ganhar
tornando-se em organizações de alto desempenho.
É
muito importante as empresas nunca deixarem de tentar melhorar os
seus resultados.❐
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in
revista EXAME,
nº280, de Agosto de 2007
TENDÊNCIAS
– Na mente do consumidor
(pp.36-42)
Crónica
de Marisa
Moura
- Revolução verde
- Efeito AL Gore → eco-embedded – fenómeno que consiste no facto de as empresas assumirem todos os ónus da preservação ambiental, aliviando os consumidores das preocupações. Os fabricantes assumem os encargos ecológicos, aliviando o esforço dos consumidores.
- Levar a rua para casa → insperience – importar para casa experiências exteriores: tirar uma imperial ou uma cremosa bica, assistir a filmes numa minissala ou fazer desporto.
- Precioso tempo → A escassez de tempo é das questões mais transversais. Segundo Luíz Moutinho “os gestores norte-americanos e canadianos estão a abdicar de mais de 25% dos seus prémios financeiros em troca de menos horas de trabalho, pois preferem usar este tempo a jogar golfe com os amigos e conviver com a família mesmo que tenham de voltar a comprar carros mais baratos.”
- Espiritualidade e culto do passado → Faith Popcorn argumenta que “esta tendência tem a ver com a recuperação das raízes espirituais, projectando o futuro com base naquilo que foi seguro no passado. Temos de trazer a espiritualidade para todos os lugares; não só para a casa, mas também para o local de trabalho.
- O despertar do bom-gosto → Edson Athayde, da Ogilvy & Mather, afirma: “Agora são os três bês: bom, bonito e barato. Mais educação e contacto com o mundo têm apurado o gosto dos consumidores e trouxe a massificação da cultura.”
- Marcas substituem políticos → Mais do que os políticos, as marcas podem mudar o mundo. O marketing faz mudar pessoas normais que foram sujeitas a grandes manipulações de produção e pós-produção, destruindo mitos e humanizando todos.
- Eterna juventude → Cada vez mais pessoas se sentem mais jovens do que revela o seu BI. Comportam-se à altura do que sentem. Namoram e brincam como crianças e consomem produtos e serviços que lhes prolonguem a vitalidade desde alimentos probióticos a massagens, SPA.❐
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Ensaio:
40
ANOS DE GESTÃO
de Emílio Rui Vilar (p.75)
Management
corporate citizenship
“Core
values of honesty, integrity and respect for people; commitment to
contribute to sustainable development.”
cuja mensagem é “profits
and principles.”
Hoje
em dia a noção de corporate
citizenship
significa que as empresas são titulares de direitos e obrigações
para com a comunidade para além do dever de acrescentar valor para
os investidores. As empresas devem ser olhadas como bons cidadãos,
trabalhando responsavelmente para o bem-comum, respeitando clientes,
fornecedores e empregados, contribuindo para a comunidade em que se
inserem, preocupadas com a preservação do equilíbrio ambiental e
respeitadoras da cultura e dos valores prevalecentes é, no fundo,
assumir um novo contrato social, um novo posicionamento na sociedade
e perante ela.
O
conceito corporate
citizenship
assenta basicamente em três elementos que são expressos nos
estatutos, em normas do tipo código de conduta ou implícitos na
prática:
- as regras do governo interno e o sistema de poder e contrapoder (governance);
- a obrigação de transparência e de prestação de contas (accountability);
- a responsabilidade social (corporate social responsibility).
Esta
pode manifestar-se de múltiplas formas, desde a obrigação de
investimento mínimo em investigação e desenvolvimento até à
filantropia e ao mecenato social e cultural e ser usada com mais ou
menos convicção, muitas vezes mais como instrumento de marketing
... o que gera a controvérsia.
Assim,
devemos avaliar as empresas com os seguintes indicadores:
KPI
(key performance indicators);
KBI
(key behaviour indicators.
Para
um gestor actualmente o desafio é complexo e exigente. Vivemos numa
sociedade em mudança em que a incerteza é a regra, num quadro de
concorrência não regulada à escala global onde se espera que as
empresas sejam simultaneamente inovadoras, competitivas, com padrões
exigentes de responsabilidade social, ambiental e práticas
transparentes e rigorosas. Peter Drucker afirma: “A
única contribuição que se espera que o gestor faça, é dar aos
outros visão e capacidade de actuação. É a visão e a
responsabilidade moral que, em última análise, define o gestor.”
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Seis
problemas, seis soluções
de António
Mendonça Pinto
(p.77)
Seis
principais problemas da economia portuguesa
Problema
1:
Sair
da crise económica.
Solução:
Inovar, melhorar a produtividade e o uso dos dinheiros públicos.
Problema
2:
Vencer
o desafio da globalização.
Solução:
Qualificar os trabalhadores e melhorar o aproveitamento do novo ciclo
de fundos comunitários.
Problema
3:
Promover
a produtividade e o crescimento.
Solução:
Melhorar os recursos humanos, a atitude negativista e o investimento
produtivo. Aperfeiçoar a eficiência das organizações. Promover a
natalidade e o envelhecimento activo e regular eficientemente a
imigração.
Problema
4:
Aumentar
o emprego e combater o desemprego.
Solução:
Combinar a flexibilidade laboral e a segurança no emprego, repensar
a legislação de protecção do emprego, cuidar da educação
escolar e da formação profissional. Defender o emprego como
prioridade da política salarial.
Problema
5:
Reduzir
o défice externo e limitar a dependência do exterior.
Solução:
Corrigir o desequilíbrio externo, aumentar e diversificar as
exportações, ganhar competitividade pela produtividade e aproveitar
as oportunidades do mercado espanhol e angolano.
Problema
6:
Reduzir
o défice orçamental e sanear as finanças públicas.
Solução:
Combater a fraude e evasão fiscais como principal contributo para as
receitas. Conter as despesas e reformar a administração pública.
Aumentar a eficiência das despesas e do financiamento da saúde e da
Segurança Social.
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FÁBRICA
DE TALENTOS
de Ana
Taborda
(p.85)
Para
as grandes multinacionais, o recrutamento de jovens talentos que
muitas vezes ainda não acabaram a licenciatura, também já é uma
prioridade. “Há
pessoas em contacto permanente com as universidades e todos os anos
se oferecem estágios e possibilidades de carreira.”
explica Rui Claudino. Mas ainda são poucas as empresas que alargam o
leque recorrendo ao recrutamento internacional de jovens quadros.
Seja
uma empresa ou um clube de futebol, é preciso investir em programas
de acolhimento e formação
e dar tempo para que os profissionais se adaptem e consigam atingir o
seu desempenho máximo.
Nas
empresas, a lógica é a mesma: os
talentos só progridem se se investir em capital humano.
A melhoria das condições de trabalho é apenas um dos factores.
“Olhar
para isto apenas do ponto de vista das infraestruturas é uma visão
redutora.”
afirma Pedro Mil-Homens.
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Três
pontos cardeais do mapa do turnaround
de António
Cardoso Pinto
(p.92)
Quando
detectada a tempo a crise pode ser estancada. Após analisar as
causas é preciso tomar medidas rápidas que variam em função do
ciclo de vida da empresa e das suas características:
- Para que servem os primeiros dias.
A
execução de um turnaround
pode durar três anos, mas os primeiros dias são essenciais para o
sucesso da estratégia e há alguns pontos que não devem ser
esquecidos.
- Estabelecer a direcção da mudança e o novo rumo da empresa;
- definir metas e compromissos;
- ultrapassar hostilidades;
- definir prazos para resultados;
- implementar vitórias rápidas;
- mudar a estrutura organizacional: afastar os resistentes, motivar, mobilizar e recompensar os que ficam.
2.
Os primeiros passos.
A equipa
de gestão tem no máximo três meses para fazer o diagnóstico e
decidir se é possível reestruturar a empresa. Seguem-se mais uma
semana a três meses para analisar a situação. Tome nota das
principais causas da crise.
- Má gestão: 84%
- Política financeira: 84%
- Aquisições: 72%
- Alterações na procura: 68%
- Controlo financeiro adequado: 60%
- Estrutura de custos elevada: 56%
3.
Mudança em marcha
Depois, é
preciso elaborar o plano de negócios com as medidas a implementar.
Prepare-se para mais três a quatro meses.
- Mudar a equipa de gestão;
- controlo financeiro forte e centralizado;
- reorientação dos produtos e do mercado;
- aposta no marketing;
- crescimento por aquisições;
- redução de custos;
- reestruturação da dívida;
- concentrar forças nos produtos, estratégias e mercados mais lucrativos e passar tudo o resto para outsourcing.
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EM
BUSCA DE COMPETÊNCIAS
da Psicoforma
Constelações
organizacionais
= prática de resolução de conflitos que tem por objectivo
trabalhar o desenvolvimento das competências. Dá a possibilidade de
aceder a informação que o cliente sabe, mas não sabe que sabe.
Esta
metodologia é útil na criação de empresas, na definição de
estratégias, na preparação de negociações, na gestão e teste de
projectos, empresas familiares, diagnósticos, na gestão de
conflitos, no coaching,
team-building,
lançamento de marcas e produtos, recrutamento, decisões, ...
Através
de uma constelação,
monta-se o sistema da empresa ou organização para que se consiga
trazer à luz toda a informação sobre as questões sistémicas.
Utilizando esta informação, aconselha-se o cliente sobre eventuais
soluções ou caminhos de solução que possam restaurar o equilíbrio
e a harmonia do sistema. Não é necessário fornecer informação
pormenorizada sobre a empresa pelo que a confidencialidade fica
garantida.
Outplacement
destina-se exclusivamente a empresas que, pelos mais variados motivos
(fusões, aquisições, deslocalização, encerramento ou desajuste),
se vêem na necessidade de rescindir contratos de trabalho,
oferecendo apoio para a reinserção dos profissionais no mercado de
trabalho.
Outplacement
assenta na implementação de metodologias adequadas às diferentes
necessidades e objectivos dos profissionais em transição, seja na
pesquisa de novo emprego, início de negócio próprio ou melhor
transição para a reforma. Para a empresa, converte-se num
instrumento de gestão de recursos humanos, actuando em simultâneo
sobre quatro vertentes:
- a humanização do processo de despedimento;
- a construção das melhores soluções para os profissionais afectados;
- a preservação do clima interno;
- a imagem da empresa.
Cada
vez mais a cultura
da gestão
assenta na preocupação pelas pessoas num mercado de trabalho
extremamente difícil e competitivo.
Vantagens
do outplacement
I
- para a empresa:
- apoia a planificação e condução do processo de despedimento;
- dá ao gestor a certeza de que os seus profissionais estão a ser bem tratados e que mantêm a possibilidade de continuação da carreira profissional;
- preserva a imagem da empresa;
- diminui os riscos de litígio;
- protege o clima interno e a moral do grupo;
- apoia e facilita a gestão dos recursos humanos.
II
- Para o trabalhador:
- minimiza o trauma do despedimento;
- restabelece a autoconfiança e a autoestima;
- auxilia a ultrapassar a tendência para se concentrar na perda do emprego e a dirigir a sua energia para a procura de uma nova oportunidade;
- maximiza as oportunidades do mercado de trabalho; permite o desenvolvimento de uma metodologia de abordagem sistemática do mercado de trabalho.❐
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John
Kenneth GALBRAITH (1908-2006)
Uma
evocação
de João
Ferreira do AMARAL
in
revista RELAÇÕES
INTERNACIONAIS
nº11 de Setembro de 2006
Para
Galbraith, a TECNOESTRUTURA
(conceito seu) é a organização de todos aqueles que trazem
conhecimento especializado, talento ou experiência à tomada de
decisão em grupo na empresa. É um aparelho de decisão em grupo
destinado à reunião e verificação da informação fornecida por
numerosos indivíduos com o objectivo de chegar a decisões que estão
para além do conhecimento individual de qualquer um deles; ainda que
estas decisões formalmente possam ser tomadas por um conselho de
administração responsável perante os accionistas, mas que não é
mais do que uma parte da tecnoestrutura. Esta inclui engenheiros,
economistas, trabalhadores muito especializados que trazem consigo um
conhecimento determinante para a decisão.
Deste
conceito de tecnoestrutura decorrem algumas consequências
importantes:
Primeiro:
1ª
– A autonomia
da empresa
que exige a obtenção de um mínimo garantido de lucro, mas não
necessariamente o lucro máximo;
2ª
– A expansão
da produção
como forma de expandir as próprias oportunidades de promoção da
tecnoestrutura;
3ª
– O virtuosismo
tecnológico e a capacidade de inovação
para satisfazer a realização profissional do grupo;
4ª – A
obtenção de uma taxa de dividendos crescente.
A
prioridade das prioridades vai para o nível
garantido de lucros e para a expansão.
Segundo:
Um dos
grandes riscos para a estabilidade da tecnoestrutura é a aquisição
hostil da empresa em que funciona e em que domina.
Terceiro:
Um dos
objectivos da tecnoestrutura para responder às necessidades de
realização profissional que os técnicos sentem, permitindo-lhes
exercer e ampliar o seu virtuosismo tecnológico. A tecnoestrutura
minimiza o risco da inovação, estudando, o mais completamente
possível, as condições de mercado e as particularidades
tecnológicas dos novos processos de forma a conseguir maiores
possibilidades de êxito nas inovações que decide realizar.
Quarta:
O poder da
tecnoestrutura resulta dos conhecimentos especializados de que os
seus membros dispõem e também do facto de a tecnoestrutura ser e
agir como um colectivo, isto é, da capacidade que tem ou venha a ter
de transformar esse conhecimento num todo orgânico ao serviço dos
objectivos comuns.
Para a
compreensão do mundo empresarial actual é necessário entender a
empresa fundamentalmente como uma tecnoestrutura que se tenta
perpetuar e promover e também defender das aquisições hostis,
definindo para isso múltiplos objectivos para a empresa e também
regras formais ou informais de procedimentos para si própria.
Para
empresas nacionais, o conceito de tecnoestrutura tem uma aplicação
óbvia na grande empresa multinacional onde as condições para o
exercício do poder por uma tecnoestrutura constituída por
indivíduos originários de países muito diferentes são muito mais
nítidas. Existem hoje empresas
multinacionais gigantes
em que o capital está de tal forma disperso que nenhum accionista,
mesmo juntando-se a outros, pode esperar influenciar os destinos da
empresa. Assim o próprio conselho
de administração
não responde perante ninguém que seja dono da empresa e responde
sim, apenas perante a própria tecnoestrutura de que faz parte, o que
normalmente não acontece nas empresas em que a estrutura
accionista não está tão dispersa e em que o conselho de
administração responde perante os accionistas, embora em muitos
casos se limite a sancionar o que já foi decidido pela
tecnoestrutura. Por outro lado, na grande empresa multinacional, os
indivíduos da componente tecnoestrutura são originários de países
e culturas muito diferentes, a cultura
empresarial,
delimitada pelas regras internas definidas pela tecnoestrutura,
torna-se de uma importância vital para que se consiga pôr essas
pessoas tão diferentes a trabalhar em conjunto para objectivos
comuns.
Os
valores e a cultura empresariais
assim estabelecidos extravazam claramente a importância (que também
existe) nas empresas nacionais.
A
tecnoestrutura exerce duplamente o poder
de tipo condicionado,
(poder que é subjectivo e é exercido criando, através da
persuasão, educação ou cultura uma preferência de submissão por
parte daquele que se sujeita à vontade alheia) por um lado, na
medida em que comanda uma empresa que exerce esse poder sobre o
consumidor, principalmente através da publicidade;
mas exerce também esse poder sobre os próprios membros da
tecnoestrutura, exactamente na capacidade em que é exímia, de
influenciar os valores, os objectivos pessoais, as atitudes e os
comportamentos dos indivíduos que a compõem.
Este
tipo de poder também é exercido pelas diferentes tecnoestruturas de
diferentes empresas que vão formando também valores
e atitudes comuns
que facilitam um objectivo crescentemente importante no funcionamento
da tecnoestrutura: a possibilidade de mudar de empresa e de
integrar-se facilmente numa nova tecnoestrutura, objectivo cada vez
mais importante à medida que se tornam mais frequentes as fusões e
aquisições. Nesta criação de uma cultura comum interempresarial,
as revistas de economia têm um papel fundamental, combinando
informação sobre negócios com a descrição das vidas de
empresários e gestores de sucesso.
Esta
new
class
é muito mais alargada do que a leisure
class,
isto é, classe ociosa que alcança o poder e usa-o para conservar as
suas posições e proteger-se dos choques económicos às custas das
classes mais baixas.
A
new
class,
ao contrário da leisure
class,
busca o trabalho e realiza-se pessoalmente nele e a remuneração já
não é o seu objectivo único. Trata-se de uma classe de
profissionais em alargamento permanente e em que a educação é a
melhor qualificação para lhe pertencer. Para o membro desta classe,
o prestígio, mais do que o rendimento, é essencial e a classe
pretende perpetuar-se, garantindo aos filhos a melhor educação que
lhes permita seguir o caminho dos pais. Apesar da necessidade de
perpetuação desta classe, ela não é conservadora, pois a inovação
é essencial à tecnoestrutura, mas claro que, para se inovar nuns
domínios, precisa de ser conservadora noutros. Em 1992, Galbraith
aponta uma nova faceta da sociedade actual: a contented
majority,
que é a
maioria dos que votam
e que constituem hoje uma maioria de indivíduos económica e
socialmente afortunados. Esta new
class
coexiste com um número crescente de excluídos
que, por razões diversas, não
votam.
A feroz oposição dos afortunados ao aumento das despesas sociais do
Estado em auxílio dos excluídos agrava a situação destes.❐
O meu Clube de Leitura
Os meus filmes
1.º
– As Amendoeiras em Flor e o Corridinho Algarvio.wmv
2.º
– O Cemitério de Lagos
3.º
– Lagos e a sua Costa Dourada
Os meus blogues
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