sábado, 25 de agosto de 2012

As minhas leituras: temática: Economia & Conjuntura.


Continuando a partilhar convosco “Para onde vai a teoria económica?”.

in revista EXAME n.o316 de Agosto de 2010; editora IMPRESA Publishing, Lisboa.

“Para onde vai a teoria económica?”; texto de João Silvestre e Jorge Nascimento Rodrigues; pp.104-109; Temática: Economia & Conjuntura.

(...) George Akerlof, Nobel da Economia em 2001 juntamente com Michael Spence e Joseph Stiglitz, também esteve em Cambridge para chamar a atenção para o papel que a hipótese de eficiência dos mercados teve na crise financeira. O economista americano lembrou que, quando todos os agentes seguem a hipótese de os activos estarem no valor justo e, de repente, os preços se afastam, todo o mercado fica em risco.

Akerlof lembrou os famosos "animal spirits" de Keynes sobre os quais escreveu no ano passado um livro com Robert Shiller e a forma como podem levar as cotações para longe do seu nível eficiente. Estes "animal spirits" que muitas vezes comprometem a irracionalidade dos agentes económicos, são compostos por três partes: confiança (a euforia e o desespero alternam-se por vezes com grande velocidade); óleo de serpente (certos activos parecem por vezes muito mais valiosos do que realmente são); a narrativa (ideias sem fundamento, mas que vingam entre os investidores).

O pressuposto da racionalidade é, de longe, o mais polémico de toda a teoria económica e tem merecido fortes críticas. Desde logo com a entrada na contenda de economistas não-tradicionais vindos da psicologia e que mostram como o ser humano pode ser tão irracional em tantas das suas decisões. São os caso, por exemplo, de Kahneman (Nobel em 2002) ou de Dan Ariely do Massachussets Institute of Technology, autor do best-seller Previsivelmente Irracional.

Só que a racionalidade é ótima para os mercados financeiros porque lhes dá uma aparente maior capacidade de previsão e para os modelos matemáticos que se tornam muito mais facilmente manobráveis. Por isso, expectativas racionais e mercados eficientes andaram de mãos dadas ao longo de muitos anos. Em termos mais técnicos, o preço dos activos segue um chamado passeio aleatório, ou seja, cada valor é o anterior acrescido de uma variação aleatória e incapaz de ser prevista dada a informação disponível no momento anterior. O matemático e Nobel da Economia em 1994, John Nash, a "Mente Brilhante" interpretada no cinema por Russel Crowe, numa passagem recente por Lisboa para uma conferência sobre Investigação Operacional, lembrava precisamente a incapacidade de se prever perfeitamente o futuro em economia.

Eugene Fama tem sido apontado repetidamente como um dos vilões da crise pela sua teoria. Robert Lucas saiu em sua defesa num artigo publicado na revista The Economist em Agosto do ano passado, em que considera que, se os economistas tivessem modelos capazes de prever as crises como a atual, seriam do conhecimento geral e, nesse caso, era informação utilizada no preço dos activos como defende a hipótese dos mercados eficientes. Lucas diz o mesmo, num misto de ironia com pensamento económico, que se existissem banqueiros centrais capazes de identificar e esvaziar as bolhas "não haveria dinheiro para lhes pagar".

Markus Brunnermeier, da Universidade de Princeton nos Estados Unidos que também esteve em Cambridge e tem trabalhado precisamente na inclusão de variáveis financeiras nos modelos macroeconómicos, respondeu então a Lucas defendendo uma maior atenção ao sistema financeiro nos modelos standard que servem de base às decisões de política económica e lembrando que "a maior parte da investigação em macroeconomia simplesmente assume que as perturbações financeiras não existem".

Em declarações ao Expresso em Setembro do ano passado, Eugene Fama confessou não se ter dado conta que a sua hipótese tinha tomado conta do mundo dos investimentos, mas insistiu que "se os bancos e os bancos de investimento tomassem a eficiência dos mercados mais seriamente, talvez tivessem evitado muitos dos seus recentes problemas".

O ecossistema teórico da racionalidade teve os seus detractores no mundo académico desde finais do anos 1970, um deles foi quase apagado dos anais da disciplina económica. Chama-se Hyman Minsky, um autor americano, nativo de Chicago que é provavelmente desconhecido da maioria dos leitores com formação económica ou prática nos negócios e que faleceu aos 77 anos, em 1996, sem ver a comprovação prática do que disse durante duas décadas.

"Minsky foi influente nalguns homens de negócios e nalguns decisores políticos, mas foi repudiado ou menorizado pela literatura económica dominante porque ele colocava o dedo na ferida do edifício dos modelos macroeconómicos" – diz-nos Domenico Delli Gatti, professor de economia na Universidade Católica de Milão. Minsky dizia que o problema da instabilidade financeira estava inscrito no ADN do capitalismo.

"A sua análise estava baseada numa compreensão ecológica das práticas financeiras" – refere-nos Rajiv Sethi, professor de economia no Barnard College, na Universidade de Columbia, em Nova Iorque. "Era o que ele queria expressar com o paradoxo de que a estabilidade era em si desestabilizadora. No período de estabilidade económica, estratégias agressivas baseadas em alavancagem financeira muito elevada, eram altamente lucrativas e, por isso, proliferavam à custa de estratégias mais conservadoras. O que funcionava até que uma crise chegasse." - diz Sethi.

Este comportamento colectivo de "manada" é provocado por um mecanismo imbuído no sistema – a pressão competitiva – que leva sectores inteiros como o financeiro, por exemplo, e mesmo largas faixas da economia real a comportarem-se "adoptando as expectativas mais optimistas do vizinho do lado que adota um comportamento de alto risco" – prossegue Sethi.

Minsky voltou novamente a ser ofuscado pela rápida ascensão política do keynesianismo contemporâneo que julgou chegada a janela de oportunidade para se vingar de quase trinta anos de jejum teórico.

O célebre manifesto, em jeito de artigo de opinião no The New York Times de Paul Krugman, em Setembro de 2009, partia a louça contra as teorias da Escola de Chicago e capitalizava na vaga de intervenções monetárias e de política orçamental keynesiana que os países desenvolvidos e alguns emergentes adoptaram para conter o pânico financeiro e travar a recessão.

A parte final da cauda desta Grande Recessão trouxe uma inesperada prenda – o irromper da crise da dívida soberana. As correntes contrárias ao keynesianismo rapidamente reganharam fôlego e hoje voltámos aos debates fracturantes sobre consolidação orçamental ou manutenção dos estímulos antirrecessivos de iniciativa governamental sobre política monetária acomodatícia ou corte com a manipulação das taxas de juro a níveis muito baixos pelos bancos centrais (à excepção de casos como a Austrália ou o Canadá).

A popularidade de Keynes está novamente a cair e a fase de gastar para evitar uma nova grande depressão deu lugar a uma fase de cortar os défices a fundo. Principalmente nos países mais afectados pela crise da dívida soberana como Espanha, Grécia ou Portugal, mas também noutras economias. O economista italiano Alberto Alesina, de Harvard, tem estudado as chamadas consolidações orçamentais expansionistas. Alesina fez as contas e concluiu que, num conjunto de 107 consolidações em 20 países, 26 foram expansionistas. Só que são, na maior parte dos casos, acompanhadas de outras medidas como redução de juros ou desvalorizações cambiais que, para os países da zona euro, não podem ser adoptadas.

A escola de doutrina económica conhecida por "austríaca" – pelo facto de os seus fundadores no início do século XX serem oriundos do antigo império austro-húngaro e particularmente dos círculos intelectuais vienenses – procura jogar agora a sua cartada atacando o intervencionismo público e o vício pela expansão de crédito e recordando Ludwig von Mises e Friedrich Hayek, os seus dois vultos maiores.

Contudo, Joseph Stiglitz, Nobel, numa conferência no King's College, em Cambridge, Reino Unido, afirmou que "a crise foi um grande local de teste de teorias alternativas. O modelo standard foi considerado deficiente, mas também muitos outros modelos o foram." daí o apelo para um debate plural. Mark Thoma acha que a palavra de ordem deste momento de reflexão deve ser o de fomentar a diversidade metodológica. Jean-Phillipe Bouchaud, um econofísico francês, é abertamente por esta opção "que diversas escolas floresçam." Luigi Spaventa, professor na Universidade de Roma, disse-nos numa ocasião "a diversidade deve sempre florescer na pesquisa, particularmente nas ciências sociais. A ambição de um grande modelo universal deverá ser provavelmente abandonada. O sacrifício da elegância será premiado por maior relevância".

Vários especialistas têm defendido que o caminho é tornar os modelos mais ajustados à realidade. Modelos simples são indispensáveis para compreender mecanismos básicos, mas devem ser aperfeiçoados para contemplar realidades que, nalguns casos, estão completamente arredadas como a existência de crises, falências no sistema financeiro ou simplesmente a possibilidade de os mercados não funcionarem.

Assim a opção pela diversidade tem permitido a afirmação de uma nova corrente na macroeconomia que quer trazer para esta disciplina os benefícios das metodologias e ferramentas que atualmente usam as ciências duras.

J. Doyne Farmer, professor no Instituto de Santa Fé, no Estado americano do Novo México, e um dos fundadores da teoria do caos e da complexidade e Duncan Foley do departamento de Economia da New School for Social Research de Nova Iorque escreveram no ano passado um artigo de opinião na revista científica Nature apelando para que os economistas e as equipas governamentais e dos bancos centrais larguem os modelos falhados e algum amadorismo e utilizem plenamente a ciência.

"É incrível como a economia não tem nenhum projecto como o CERN, o do Genoma Humano ou o de Modelização Climática. Eu acho que o problema não é keynesianismo versus eficiência de mercado em si, mas antes um problema de fundo na cultura intelectual na disciplina da economia, o seu atraso em abraçar plenamente o método científico tal como é praticado noutras disciplinas" – referiu-nos Doyne Farmer que acaba de lançar uma carta aberta sugerindo que a futura agência Office of Financial Research dê um empurrão decisivo a este tipo de investigação no sentido de arreigar uma nova postura e uma nova prática em novas gerações de economistas.

Delli Gatti disse-nos a concluir: "É hoje manifesto que os modelos macroeconómicos e financeiros ainda em uso e que estão disponíveis para as autoridades governamentais e monetárias são inapropriados para lidar com o risco sistémico, algo que foi subestimado na literatura e na prática. Não concordo com a opinião de que os economistas devem desistir dos modelos analíticos. Que devem deixar o campo para os sociólogos, os psicólogos e os historiadores económicos e possivelmente desaparecer de cena. Os modelos de agentes heterogéneos de base computacional estão disponíveis e podem ser precisamente usados para explorar virtualmente a emergência de euforias e derrocadas movidas por esse famoso animal spirits".

Especulador húngaro criou instituto para repensar a teoria económica

"O estudo da economia foi manipulado pelo mercado", "o papel da matemática tornou-se a linguagem dominante", "a economia (como disciplina) deixou de reflectir o mundo real" – eis três motivos que levaram o financeiro George Soros a juntar 25 economistas num brainstorming em Setembro de 2009, nos Estados Unidos.

Da reflexão nasceu, em Outubro, o Institute for New Economic Thinking (INET) com um financiamento de Soros e que fica sediado em Nova Iorque. O objectivo é suscitar "a emergência de novos paradigmas" a partir de "uma discussão aberta" e "incorporando pensamento de outras áreas". O alvo a mobilizar é "a nova geração de economistas".

A primeira grande iniciativa foi uma conferência no simbólico King's College, em Cambridge, no Reino Unido, entre 8 e 11 de Abril deste ano (2010). O título falava claramente dos propósitos da discussão: "A crise económica e a crise da teoria económica". Reuniu mais de cinco dezenas de conferencistas entre eles vários Prémios Nobel e Dominique Strauss-Khan, presidente do Fundo Monetário Internacional.

Joseph Stiglitz, um dos Nobel envolvidos na iniciativa, disse nesta conferência: "O paradigma standard falhou não só na previsão da crise, mas também para fornecer ideias para o desenho de uma regulação que torne uma recorrência menos provável." E acrescentou: "A crise foi um grande local de teste de teorias alternativas. O modelo standard foi considerado deficiente, mas também muitos outros modelos o foram." Fez apelo para que a "agenda para a reforma da teoria económica se baseie num debate plural".

Robert Skidelsky, o lorde inglês biógrafo oficial de Keynes, um dos participantes da conferência e membro do INET, em jeito de reportagem no seu blogue, referiu que, em Cambridge, estiveram, em Abril, três correntes: os neokeynesianos como Stiglitz e Mark Brunnermeier; os pós-keynesianos e que ele inclui o próprio Soros com a sua teoria da reflexibilidade e os economistas comportamentalistas como George Akerlof.

Especialistas do caos querem o Office of Financial Research a repensar a economia

É uma das 13 novas agências a criar ao abrigo da proposta de lei sobre a reforma de Wall Street e de protecção do consumidor (mais conhecida por lei Dodd-Frank, do nome dos seus principais proponentes, o senador Chris Dodd, presidente da Comissão Bancária do Senado, e o deputado Barney Frank, presidente do Comité de Serviços Financeiros da Câmara dos Representantes) que acabou por passar na Câmara de Representantes do Congresso norte-americano no final de Junho por uma folgada maioria. Falta agora ser aprovada pelo Senado, um combate que estava renhido entre democratas e republicanos e depois promulgada pelo Presidente Obama.

A nova agência pretende ser um repositório do registo de todas as transacções financeiras e dedica-se à análise estatística e à investigação para monitorizar o risco sistémico. J. Doyne Farmer, um dos expoentes do Santa Fé Institute, e um dos pais da teoria da complexidade e do caos advoga que esta nova agência pode ser o local de investigação ideal para levar a disciplina da economia a uma reflexão nova "abraçando os mesmos métodos que são usados no resto da ciência".

Numa carta aberta intitulada "A oportunidade de Obama mudar na essência a economia", Doyne Farmer advoga que tal agência "não deve ser uma cópia institucional quer do Departamento do Tesouro quer da Reserva Federal". Apela a que haja "diversidade", acusando que a equipa económica de Obama é basicamente formada por gente da corrente dominante. "Criar uma nova cultura intelectual é algo que pode mudar na essência a disciplina da economia e no longo prazo poderá ser, de longe, o impacto mais profundo e mais duradouro desta reforma financeira." - conclui.


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As minhas leituras: “Para onde vai a teoria económica?”


Venho partilhar convosco estes textos de economia do ano de 2010, mas que estão sempre atuais. Fico contente se forem úteis a alguém.

in revista EXAME n.o316 de Agosto de 2010; editora IMPRESA Publishing, Lisboa.

“Para onde vai a teoria económica?”; texto de João Silvestre e Jorge Nascimento Rodrigues; pp.106; Temática: ECONOMIA & CONJUNTURA.

John Maynard KEYNES (1883-1946)

O economista britânico voltou à ribalta quando a crise financeira rebentou e surgiu a ameaça de uma nova grande depressão. A velhina teoria Geral do Emprego, do Juro e da Moeda saltou rapidamente das estantes e serviu de guião ao combate à crise. No ano passado (2009), parafraseando Milton Friedman, foram todos keynesianos. Para combater a recessão, voltaram as medidas de estímulo orçamental e uma vigorosa intervenção dos bancos centrais. Keynes, cujo pensamento passava pela necessidade do Estado estimular a procura agregada através da despesa, sempre privilegiou o curto prazo ao longo prazo preferido dos economistas clássicos. Tam até uma frase famosa No longo prazo, estamos todos mortos, numa alusão ao facto dos clássicos acreditarem que, no longo prazo, os mercados tendem para o equilíbrio. O cenário mais negro de uma nova depressão não se confirmou, mas os défices e a dívida cresceram e a teoria geral voltou à estante.

LUDWIG VON MISES (1881-1973)

Nasceu no antigo império austro-húngaro (em território da atual Ucrânia) e morreu em Nova Iorque. É tido como o maior expoente da Escola Austríaca pró-mercado e anti-intervencionismo do Estado. É considerado um purista, resistente a qualquer contágio pelo keynesianismo ou pelo pragmatismo político e é atualmente a referência principal do moderno movimento libertário nos Estados Unidos. Mises deu consistência à ideia de utilidade marginal e que só o mercado pode determinar flutuações no preço pelo que toda e qualquer regulação tem de ser interpretada como um preço fixo. Defendeu a ideia de acção humana como pró-activa contra qualquer esquema estatista numa das suas obras de referência Acção Humana: Um Tratado sobre Economia (1949). O Mercado Livre e os seus Inimigos é uma colectânea de conferências suas de 1951 e é outro dos livros de referência que vem na esteira de obras iniciais como Liberalismo e A Crítica do Intervencionismo escritas nos anos 1920. Milton Friedman, o pai do monetarismo da Escola de Chicago, considerava-o intolerante e a revista The Economist chegou a escrever que o seu estilo de debate era próprio do Hyde Park.

Friedrich August HAYEK (1899-1992)

É o economista mais conhecido da chamada Escola Austríaca em que Mises é tido como o purista, enquanto Hayek é acusado de pragmatismo político e de compromisso. Nasceu na Áustria e tornou-se cidadão inglês em 1938. Nos anos 1930, travou uma polémica pública com Keynes sobre como deveria o Estado democrático lidar com a Grande Depressão que foi ganha pelo lorde inglês ao defender uma intervenção activa dos Governos a título excepcional naquele contexto. Mas no debate político, entre mercado capitalista e planificação socialista, Hayek teve razão por antecipação contra os que no ocidente defendiam um crescente papel do Estado na economia e na sociedade e se deixavam inebriar por uma alegada superioridade da planificação. Em 1944, com o magistral O Caminho para a Servidão e depois com a A Ordem Sensória de 1952 passou a ser um marco neste confronto, mas sempre estabeleceu uma fronteira entre a sua filosofia pró-mercado e anticolectivista e o conservadorismo. Recebeu o Nobel em 1974. É considerado uma referência numa das variantes da teoria dos ciclos económicos onde critica o papel do crédito na criação de bolhas.

Hyman MISNKY (1919-1996)

Apesar de nativo de Chicago, atirou uma seta envenenada às hipóteses da eficiência dos mercados e da racionalidade dos agentes económicos. A sua hipótese era outra: o sistema financeiro da economia de mercado é intrisecamente instável e conduz a um padrão repetitivo de euforias e derrocadas. A única saída é política – a da regulação. Uma das suas sínteses mais citadas explica a engrenagem "A hipótese da instabilidade financeira baseia-se num modelo de uma economia capitalista que não depende de choques externos para gerar ciclos económicos de severidade variada. A hipótese refere que os ciclos económicos da história são compostos por dois elementos: 1) A dinâmica interna das economias capitalistas; 2) o sistema de intervenções e regulações que é desenhado para manter esta economia a operar em limites razoáveis." Morreu em 1996 sem ver a consagração dos seus avisos nos crashes de 2000 e depois na crise do subprime de 2007 e no pânico financeiro de 2008. Muitos economistas reconhecem-no atualmente como a principal referência para a compreensão do sistema financeiro contemporâneo e deploram o facto de ter ficado tantos anos na prateleira.

Eugene FAMA (1939-....)

É o pai da teoria dos mercados eficientes (EMH – eficient markets hypothesis) que o tem colocado, ano após ano, na corrida ao Nobel da Economia. Esta ideia proposta em 1970 por este economista norte-americano com quatro filhos e dez netos que, aos 71 anos continua a leccionar na Universidade de Chicago, defende que o preço dos activos reflecte toda a informação disponível em cada momento e que, por isso, os investidores não conseguem ter ganhos anormais. Uma forma de dizer que o mercado é perfeito na avaliação dos activos, algo que esta crise e várias outras vieram contradizer. Doutorou-se em 1964, com a tese The Behaviour of Stock Market Prices na Universidade de Chicago onde sempre deu aulas. Confessou recentemente não ter noção de que a sua teoria era seguida tão de perto nos mercados financeiros.

Robert LUCAS (1937-....)

Também da Universidade de Chicago onde se doutorou em 1964, como Eugene FAMA, Lucas trouxe para a teoria económica as expectativas racionais. Um conceito que o ajudou a chegar ao Nobel em 1995 e que defende que os agentes económicos são racionais nas suas decisões, que usam de toda a informação disponível e que não cometem erros sistemáticos. Algo bastante útil para a resolução de modelos matemáticos, já que isto significa que os agentes conhecem o modelo e decidem com base nele. Uma ideia que se aproxima da eficiência dos mercados de FAMA e que, no fundo, significa que os agentes utilizam de forma eficiente e racional a informação que têm disponível. Filho de dois admiradores do New Deal de Roosevelt, foi um dos economistas que mais contribuiu para contrariar as ideias keynesianas a partir da década de 1970.


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terça-feira, 21 de agosto de 2012

As Minhas Leituras in revista EXAME, nº277, de Maio de 2007


Hoje venho partilhar convosco leituras que realizei em 2007, mas que me parecem ainda atuais. Espero que possam ser úteis a alguém.

“Cada região é valorizada pelas suas escolas, pagas pelas populações locais e responsáveis pela eleição do próprio reitor. Por isso, os professores estão sempre a ser medidos pela qualidade do serviço que prestam e respondem a todos os e-mails dos pais. Num portal da internet, acompanho o desempenho escolar das minhas filhas, incluindo os trabalhos-de-casa diários. Está tudo definido com rigor e não há margem para variar critérios de avaliação.
Ninguém deve estar mais de quatro anos a desempenhar as mesmas funções. É importante mudar, ainda que a opção seja fazer algo completamente diferente,”
de Pedro Chaves, na sede da Microsoft. (p.48)
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“O que fazer para uma empresa ser mais criativa?
1.É preciso mostrar claramente que se preza e valoriza a criatividade e a inovação. Dizer que é uma parte importante da vida da empresa. Claro que a cultura não surge imediatamente, precisa de tempo. É necessário fazer mudanças a nível estrutural como diminuir as hierarquias para as ideias circularem mais facilmente.
2.É necessário dar mais tempo e espaço para as pessoas se dedicarem e procurarem novas ideias. Empresas como a Google, 3M e Du Pont libertam 15% a 20% do tempo de trabalho dos seus funcionários para estes se dedicarem ao que quiserem, para estudarem as suas ideias. A cultura de trabalho, o ambiente podem ser muito mais divertidos. Numa empresa muito séria e sóbria, os empregados têm medo de rir, receiam discutir e mostrar o que pensam. Num clima mais informal, sentem-se livres para atravessar fronteiras hierárquicas e falar. As pessoas sentem-se menos receosas, o que torna o trabalho mais pessoal e divertido. Mesmo nas empresas em que não se vê muita criatividade, os trabalhadores têm ideias, o problema é que têm medo de falar delas e de ser criticados. Num ambiente informal, funcionários que nem se cruzariam, podem trocar ideias. Aí, surge um novo campo de fertilidade.
3.Também é importante treinar os gestores para apoiar as ideias. Em organizações muito inovadoras, os gestores sabem que não devem criticar logo, tendem a dar autonomia às pessoas, tentam dar suporte e dar uma opinião construtiva.
  • Outra coisa que os gestores podem fazer bem é a tradução dessas ideias para outras áreas da organização. Imagine-se um designer que é bom naquilo que faz, mas é muito jovem e não sabe muito de estratégia, marketing ou finanças. O gestor pode pegar nessa ideia, traduzi-la e apresentá-la aos outros de maneira a que faça sentido a todos. E isso faz a diferença.”❐ (de Babis Mainemelis, p.136)
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“Comunicar um despedimento é sempre constrangedor. A perda da autoestima e confiança, aliado à angústia e à injustiça são alguns dos sentimentos mais comuns neste processo.
  1. fundamentar a razão do despedimento é essencial pelo que toda a empresa deve ser informada do motivo.
  2. O despedimento deve ser comunicado num espaço privado.
  3. Preparar o management (aquele que informa) que também sofre com isso e chega a despedir-se por não aguentar a pressão. É o chamado dirty job.
  4. Esgotar todas as possibilidades de uma mobilidade interna.
  5. Ter um pleno conhecimento das qualificações dos empregados, antes de proceder ao despedimento. Não faz sentido despedir um empregado e no dia seguinte contratar outro com as mesmas competências.”❐ (de Yves Turquim p.142)

“Os pês da LIDERANÇA:
1. Prestar atenção ao que é importante. Concentre-se naquilo que é crucial para o negócio e deixe as restantes tarefas para a equipa. Deixe-se de perfeccionismos e reconheça que os recursos são limitados. Organize-se de forma a poder se focar nas questões maiores.
2. Premiar aquilo que se quer manter. O prémio é a consequência de uma atitude acertada. Contudo, deve ser usado de uma forma inconstante para não perder a força e para que continue a ter sempre impacto nas pessoas.
3. Punir o que se quer que deixe de acontecer. A partir do momento em que determina as atitudes a eliminar, deve encontrar penalizações para quem insiste em mantê-las, mas não exagere. A gestão pelo medo paralisa e limita a tomada de iniciativas.
4. Pagar pelos resultados que quer obter. O pagamento é uma das formas mais tangíveis que pode utilizar para recompensar as pessoas pelo trabalho bem feito. Não limite esse pagamento ao dinheiro; pague-lhes com folgas, reconhecimento, escolha de trabalhos, pequenas prendas e bónus especiais. Assim encorajará o comportamento que deseja.
  1. Promover as pessoas que entregam resultados. Na sua empresa as pessoas sentem que são promovidas por mérito ou através de conhecimentos? As promoções devem ter o foco apontado para os trabalhadores que têm o comportamento desejado e que representam aquilo que a empresa é actualmente. Não devem ser uma forma de premiar quem faz como sempre fez, mesmo que bem.❐ (de Wally Bock, consultor norte-americano – p.143)
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“Como negociar?
  1. O objectivo último de uma negociação não é a realização de um acordo, é o seu cumprimento.
  2. Os negociadores devem ser profissionais experientes para compreenderem a outra parte e os seus objectivos. Devem ser negociadores que saibam ceder nuns aspectos para ganhar noutros.
  3. Para ir percebendo o estilo negocial da outra parte e enviar mensagens em relação aos interesses da sua empresa é necessário criar cenários exploratórios.
  4. Dotar o acto negocial de tempo.
  5. Estar atento às estratégias negociais porque algumas são resultado de questões culturais (tácticas de pressão, guerra psicológica, ...)
  6. Ter uma alternativa à negociação, caso não se chegue a acordo.”❐ (de Adolfo González, professor da AESE p.147)
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“Saber ouvir
Quando, há uns anos, no Japão, visitei uma fábrica de automóveis, no âmbito de uma missão económica àquele país, fiquei impressionada.
  1. Os empregados que trabalhavam na linha de montagem instalada num espaço sem ruído e impecavelmente limpo, envergavam fatos-macaco completamente brancos.
  2. Num canto havia uma sala de luz coada cercada de aquários com peixes variados.
  3. Nele, de três em três horas, e em turnos alternados, os empregados faziam um intervalo de quinze minutos para meditação (descanso).
  4. Lá tinha-se a sensação de estar num templo em que a ausência de som era apenas matizada pelo movimento da água e dos animais coloridos que nela habitavam.❐ (de Helena Sacadura Cabral, economista p.155
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O futuro da gestão na opinião de John Reed, norte-americano
  1. “Acredito firmemente que, para gerir um negócio com sucesso continuado, é muito importante mantermo-nos em permanente contacto com a investigação académica.
  2. O problema de muita da investigação que hoje sai das business schools é ser orientada para a evolução de carreira dos professores, não atacando os problemas reais do mundo dos negócios.”
Três desafios centrais nas business schools norte-americanas na opinião de Michael Harmon, professor universitário:
  1. O excesso na quantidade de investigação;
  2. O défice na relevância da investigação;
  3. A subordinação do ensino à investigação.
Os avanços futuros no domínio da gestão passam simultaneamente pelo rigor e pela relevância. A manutenção de altos padrões científicos garante o rigor; a relevância pode ser assegurada:
1º. por uma maior familiarização dos professores-investigadores com os problemas centrais que os gestores enfrentam;
2º. pela preponderância da qualidade em detrimento da quantidade nos critérios de avaliação dos professores.
A maior familiarização com os fenómenos empresariais realmente importantes deve ser obtida através de uma maior participação dos professores na leccionação em MBA e programas para executivos e também da realização de projectos de investigação com a participação activa de empresas.”❐ (de Ilídio Barreto, professor universitário na Universidade Católica)
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“Cinco razões para as empresas procurarem um bom desempenho de Tim Breene e Paul F. Nunes na ACCENTURE
1. O alto desempenho está menos dependente das características sectoriais e de mercado do que a sabedoria convencional sugere.
A Nissan superou as difíceis condições que caracterizavam o sector em que opera, apostando numa nova liderança e numa nova orientação estratégica, principalmente voltadas para a diminuição acentuada dos custos e para a diferenciação da gama de veículos.
Uma empresa norte-americana dos transportes ferroviários decidiu apostar num duplo plano para atingir não só uma liderança de crescimento no seu mercado como também lucros significativos para as respectivas partes interessadas. Começou por reduzir drasticamente os custos operacionais, apostando depois na aquisição de empresas concorrentes e deveras atractivas. Como consequência, a empresa conseguiu ultrapassar conceituadas companhias do sector, transformar-se numa organização de alto desempenho e numa das maiores companhias ferroviárias do mundo.
2. Ser líder em determinado sector de actividade não é uma exigência para se atingir um alto desempenho.
A dimensão em excesso gera custos provenientes, em grande parte, da grande complexidade da gestão. Também a elevada dimensão aumenta a vulnerabilidade das empresas aquando da entrada de novos concorrentes nos mercados em que operam, especialmente quando estes apostam muito no uso de novas tecnologias e quando têm recursos financeiros suficientes para fazer face aos seus compromissos.
Assim as empresas não devem querer, de forma obcecada, ser as maiores do seu sector, pois a dimensão não é determinante para atingir um desempenho elevado.
3. Manter a performance empresarial em crescimento e em rentabilidade é actualmente uma realidade competitiva e uma marca de alto desempenho.
As organizações de alto desempenho ultrapassam consistentemente a sua concorrência em crescimento e em resultados. A WRIGLEY, empresa produtora de pastilha elástica, implementou uma estratégia de aquisições e de internacionalização, aumentando o seu leque de produtos. Assim expandiu-se para outros segmentos de mercado que crescem mais rapidamente e que propiciam margens mais elevadas.
As cinco dimensões-chave das organizações de alto desempenho:
  1. Crescimento, medido pelo aumento dos resultados;
  2. Rentabilidade, medida pelo diferencial entre a remuneração do capital e o custo do capital;
  3. Posicionamento para o futuro, medido pela parte do valor das acções que não pode ser atribuído a proveitos actuais e pela parte que o valor futuro de cada empresa representa no total do sector.
  4. Longevidade, medida pela duração do período de maior retorno para os accionistas.
  5. Consistência, medida pelo período de tempo que determinada organização precisou para superar a média alcançada por empresas semelhantes ao nível da rentabilidade, do crescimento e do posicionamento para o futuro.
4. Os benefícios de um alto desempenho podem surgir muito antes das actuais medidas operacionais melhorarem.
As empresas podem mover-se mais rapidamente pelo caminho do alto desempenho,
a) gerindo activamente e fazendo crescer a componente “valor futuro” do seu valor de mercado;
b) identificando e comunicando aos investidores o foco de mercado e o posicionamento mais adequados para a sua organização;
c) criando capacidades distintivas e de nível internacional que tornam possível futuros sucessos;
d) criando uma anatomia de alto desempenho que lhes garante a possibilidade de o executarem magnificamente a longo prazo.
5. Empresas com desempenho acima da média têm muito a ganhar tornando-se em organizações de alto desempenho.
É muito importante as empresas nunca deixarem de tentar melhorar os seus resultados.❐
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in revista EXAME, nº280, de Agosto de 2007
TENDÊNCIAS – Na mente do consumidor (pp.36-42)
Crónica de Marisa Moura
  1. Revolução verde
  2. Efeito AL Gore → eco-embedded – fenómeno que consiste no facto de as empresas assumirem todos os ónus da preservação ambiental, aliviando os consumidores das preocupações. Os fabricantes assumem os encargos ecológicos, aliviando o esforço dos consumidores.
  3. Levar a rua para casa → insperience – importar para casa experiências exteriores: tirar uma imperial ou uma cremosa bica, assistir a filmes numa minissala ou fazer desporto.
  4. Precioso tempo → A escassez de tempo é das questões mais transversais. Segundo Luíz Moutinho “os gestores norte-americanos e canadianos estão a abdicar de mais de 25% dos seus prémios financeiros em troca de menos horas de trabalho, pois preferem usar este tempo a jogar golfe com os amigos e conviver com a família mesmo que tenham de voltar a comprar carros mais baratos.”
  5. Espiritualidade e culto do passado → Faith Popcorn argumenta que “esta tendência tem a ver com a recuperação das raízes espirituais, projectando o futuro com base naquilo que foi seguro no passado. Temos de trazer a espiritualidade para todos os lugares; não só para a casa, mas também para o local de trabalho.
  6. O despertar do bom-gosto → Edson Athayde, da Ogilvy & Mather, afirma: “Agora são os três bês: bom, bonito e barato. Mais educação e contacto com o mundo têm apurado o gosto dos consumidores e trouxe a massificação da cultura.”
  7. Marcas substituem políticos → Mais do que os políticos, as marcas podem mudar o mundo. O marketing faz mudar pessoas normais que foram sujeitas a grandes manipulações de produção e pós-produção, destruindo mitos e humanizando todos.
  8. Eterna juventude → Cada vez mais pessoas se sentem mais jovens do que revela o seu BI. Comportam-se à altura do que sentem. Namoram e brincam como crianças e consomem produtos e serviços que lhes prolonguem a vitalidade desde alimentos probióticos a massagens, SPA.❐
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Ensaio: 40 ANOS DE GESTÃO de Emílio Rui Vilar (p.75)
Management corporate citizenship
“Core values of honesty, integrity and respect for people; commitment to contribute to sustainable development.” cuja mensagem é “profits and principles.”
Hoje em dia a noção de corporate citizenship significa que as empresas são titulares de direitos e obrigações para com a comunidade para além do dever de acrescentar valor para os investidores. As empresas devem ser olhadas como bons cidadãos, trabalhando responsavelmente para o bem-comum, respeitando clientes, fornecedores e empregados, contribuindo para a comunidade em que se inserem, preocupadas com a preservação do equilíbrio ambiental e respeitadoras da cultura e dos valores prevalecentes é, no fundo, assumir um novo contrato social, um novo posicionamento na sociedade e perante ela.
O conceito corporate citizenship assenta basicamente em três elementos que são expressos nos estatutos, em normas do tipo código de conduta ou implícitos na prática:
  1. as regras do governo interno e o sistema de poder e contrapoder (governance);
  2. a obrigação de transparência e de prestação de contas (accountability);
  3. a responsabilidade social (corporate social responsibility).
Esta pode manifestar-se de múltiplas formas, desde a obrigação de investimento mínimo em investigação e desenvolvimento até à filantropia e ao mecenato social e cultural e ser usada com mais ou menos convicção, muitas vezes mais como instrumento de marketing ... o que gera a controvérsia.
Assim, devemos avaliar as empresas com os seguintes indicadores:
KPI (key performance indicators);
KBI (key behaviour indicators.
Para um gestor actualmente o desafio é complexo e exigente. Vivemos numa sociedade em mudança em que a incerteza é a regra, num quadro de concorrência não regulada à escala global onde se espera que as empresas sejam simultaneamente inovadoras, competitivas, com padrões exigentes de responsabilidade social, ambiental e práticas transparentes e rigorosas. Peter Drucker afirma: “A única contribuição que se espera que o gestor faça, é dar aos outros visão e capacidade de actuação. É a visão e a responsabilidade moral que, em última análise, define o gestor.”
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Seis problemas, seis soluções de António Mendonça Pinto (p.77)
Seis principais problemas da economia portuguesa
Problema 1: Sair da crise económica.
Solução: Inovar, melhorar a produtividade e o uso dos dinheiros públicos.
Problema 2: Vencer o desafio da globalização.
Solução: Qualificar os trabalhadores e melhorar o aproveitamento do novo ciclo de fundos comunitários.
Problema 3: Promover a produtividade e o crescimento.
Solução: Melhorar os recursos humanos, a atitude negativista e o investimento produtivo. Aperfeiçoar a eficiência das organizações. Promover a natalidade e o envelhecimento activo e regular eficientemente a imigração.
Problema 4: Aumentar o emprego e combater o desemprego.
Solução: Combinar a flexibilidade laboral e a segurança no emprego, repensar a legislação de protecção do emprego, cuidar da educação escolar e da formação profissional. Defender o emprego como prioridade da política salarial.
Problema 5: Reduzir o défice externo e limitar a dependência do exterior.
Solução: Corrigir o desequilíbrio externo, aumentar e diversificar as exportações, ganhar competitividade pela produtividade e aproveitar as oportunidades do mercado espanhol e angolano.
Problema 6: Reduzir o défice orçamental e sanear as finanças públicas.
Solução: Combater a fraude e evasão fiscais como principal contributo para as receitas. Conter as despesas e reformar a administração pública. Aumentar a eficiência das despesas e do financiamento da saúde e da Segurança Social.
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FÁBRICA DE TALENTOS de Ana Taborda (p.85)
Para as grandes multinacionais, o recrutamento de jovens talentos que muitas vezes ainda não acabaram a licenciatura, também já é uma prioridade. “Há pessoas em contacto permanente com as universidades e todos os anos se oferecem estágios e possibilidades de carreira.” explica Rui Claudino. Mas ainda são poucas as empresas que alargam o leque recorrendo ao recrutamento internacional de jovens quadros.
Seja uma empresa ou um clube de futebol, é preciso investir em programas de acolhimento e formação e dar tempo para que os profissionais se adaptem e consigam atingir o seu desempenho máximo.
Nas empresas, a lógica é a mesma: os talentos só progridem se se investir em capital humano. A melhoria das condições de trabalho é apenas um dos factores. “Olhar para isto apenas do ponto de vista das infraestruturas é uma visão redutora.” afirma Pedro Mil-Homens.
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Três pontos cardeais do mapa do turnaround de António Cardoso Pinto (p.92)
Quando detectada a tempo a crise pode ser estancada. Após analisar as causas é preciso tomar medidas rápidas que variam em função do ciclo de vida da empresa e das suas características:
  1. Para que servem os primeiros dias.
A execução de um turnaround pode durar três anos, mas os primeiros dias são essenciais para o sucesso da estratégia e há alguns pontos que não devem ser esquecidos.
  • Estabelecer a direcção da mudança e o novo rumo da empresa;
  • definir metas e compromissos;
  • ultrapassar hostilidades;
  • definir prazos para resultados;
  • implementar vitórias rápidas;
  • mudar a estrutura organizacional: afastar os resistentes, motivar, mobilizar e recompensar os que ficam.
2. Os primeiros passos.
A equipa de gestão tem no máximo três meses para fazer o diagnóstico e decidir se é possível reestruturar a empresa. Seguem-se mais uma semana a três meses para analisar a situação. Tome nota das principais causas da crise.
  • Má gestão: 84%
  • Política financeira: 84%
  • Aquisições: 72%
  • Alterações na procura: 68%
  • Controlo financeiro adequado: 60%
  • Estrutura de custos elevada: 56%
3. Mudança em marcha
Depois, é preciso elaborar o plano de negócios com as medidas a implementar. Prepare-se para mais três a quatro meses.
  • Mudar a equipa de gestão;
  • controlo financeiro forte e centralizado;
  • reorientação dos produtos e do mercado;
  • aposta no marketing;
  • crescimento por aquisições;
  • redução de custos;
  • reestruturação da dívida;
  • concentrar forças nos produtos, estratégias e mercados mais lucrativos e passar tudo o resto para outsourcing.
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EM BUSCA DE COMPETÊNCIAS da Psicoforma
Constelações organizacionais = prática de resolução de conflitos que tem por objectivo trabalhar o desenvolvimento das competências. Dá a possibilidade de aceder a informação que o cliente sabe, mas não sabe que sabe.
Esta metodologia é útil na criação de empresas, na definição de estratégias, na preparação de negociações, na gestão e teste de projectos, empresas familiares, diagnósticos, na gestão de conflitos, no coaching, team-building, lançamento de marcas e produtos, recrutamento, decisões, ...
Através de uma constelação, monta-se o sistema da empresa ou organização para que se consiga trazer à luz toda a informação sobre as questões sistémicas. Utilizando esta informação, aconselha-se o cliente sobre eventuais soluções ou caminhos de solução que possam restaurar o equilíbrio e a harmonia do sistema. Não é necessário fornecer informação pormenorizada sobre a empresa pelo que a confidencialidade fica garantida.
Outplacement destina-se exclusivamente a empresas que, pelos mais variados motivos (fusões, aquisições, deslocalização, encerramento ou desajuste), se vêem na necessidade de rescindir contratos de trabalho, oferecendo apoio para a reinserção dos profissionais no mercado de trabalho.
Outplacement assenta na implementação de metodologias adequadas às diferentes necessidades e objectivos dos profissionais em transição, seja na pesquisa de novo emprego, início de negócio próprio ou melhor transição para a reforma. Para a empresa, converte-se num instrumento de gestão de recursos humanos, actuando em simultâneo sobre quatro vertentes:
  1. a humanização do processo de despedimento;
  2. a construção das melhores soluções para os profissionais afectados;
  3. a preservação do clima interno;
  4. a imagem da empresa.
Cada vez mais a cultura da gestão assenta na preocupação pelas pessoas num mercado de trabalho extremamente difícil e competitivo.
Vantagens do outplacement
I - para a empresa:
  1. apoia a planificação e condução do processo de despedimento;
  2. dá ao gestor a certeza de que os seus profissionais estão a ser bem tratados e que mantêm a possibilidade de continuação da carreira profissional;
  3. preserva a imagem da empresa;
  4. diminui os riscos de litígio;
  5. protege o clima interno e a moral do grupo;
  6. apoia e facilita a gestão dos recursos humanos.
II - Para o trabalhador:
  1. minimiza o trauma do despedimento;
  2. restabelece a autoconfiança e a autoestima;
  3. auxilia a ultrapassar a tendência para se concentrar na perda do emprego e a dirigir a sua energia para a procura de uma nova oportunidade;
  4. maximiza as oportunidades do mercado de trabalho; permite o desenvolvimento de uma metodologia de abordagem sistemática do mercado de trabalho.❐
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John Kenneth GALBRAITH (1908-2006) Uma evocação de João Ferreira do AMARAL
in revista RELAÇÕES INTERNACIONAIS nº11 de Setembro de 2006
Para Galbraith, a TECNOESTRUTURA (conceito seu) é a organização de todos aqueles que trazem conhecimento especializado, talento ou experiência à tomada de decisão em grupo na empresa. É um aparelho de decisão em grupo destinado à reunião e verificação da informação fornecida por numerosos indivíduos com o objectivo de chegar a decisões que estão para além do conhecimento individual de qualquer um deles; ainda que estas decisões formalmente possam ser tomadas por um conselho de administração responsável perante os accionistas, mas que não é mais do que uma parte da tecnoestrutura. Esta inclui engenheiros, economistas, trabalhadores muito especializados que trazem consigo um conhecimento determinante para a decisão.
Deste conceito de tecnoestrutura decorrem algumas consequências importantes:
Primeiro:
1ª – A autonomia da empresa que exige a obtenção de um mínimo garantido de lucro, mas não necessariamente o lucro máximo;
2ª – A expansão da produção como forma de expandir as próprias oportunidades de promoção da tecnoestrutura;
3ª – O virtuosismo tecnológico e a capacidade de inovação para satisfazer a realização profissional do grupo;
4ª – A obtenção de uma taxa de dividendos crescente.
A prioridade das prioridades vai para o nível garantido de lucros e para a expansão.
Segundo:
Um dos grandes riscos para a estabilidade da tecnoestrutura é a aquisição hostil da empresa em que funciona e em que domina.
Terceiro:
Um dos objectivos da tecnoestrutura para responder às necessidades de realização profissional que os técnicos sentem, permitindo-lhes exercer e ampliar o seu virtuosismo tecnológico. A tecnoestrutura minimiza o risco da inovação, estudando, o mais completamente possível, as condições de mercado e as particularidades tecnológicas dos novos processos de forma a conseguir maiores possibilidades de êxito nas inovações que decide realizar.
Quarta:
O poder da tecnoestrutura resulta dos conhecimentos especializados de que os seus membros dispõem e também do facto de a tecnoestrutura ser e agir como um colectivo, isto é, da capacidade que tem ou venha a ter de transformar esse conhecimento num todo orgânico ao serviço dos objectivos comuns.
Para a compreensão do mundo empresarial actual é necessário entender a empresa fundamentalmente como uma tecnoestrutura que se tenta perpetuar e promover e também defender das aquisições hostis, definindo para isso múltiplos objectivos para a empresa e também regras formais ou informais de procedimentos para si própria.
Para empresas nacionais, o conceito de tecnoestrutura tem uma aplicação óbvia na grande empresa multinacional onde as condições para o exercício do poder por uma tecnoestrutura constituída por indivíduos originários de países muito diferentes são muito mais nítidas. Existem hoje empresas multinacionais gigantes em que o capital está de tal forma disperso que nenhum accionista, mesmo juntando-se a outros, pode esperar influenciar os destinos da empresa. Assim o próprio conselho de administração não responde perante ninguém que seja dono da empresa e responde sim, apenas perante a própria tecnoestrutura de que faz parte, o que normalmente não acontece nas empresas em que a estrutura accionista não está tão dispersa e em que o conselho de administração responde perante os accionistas, embora em muitos casos se limite a sancionar o que já foi decidido pela tecnoestrutura. Por outro lado, na grande empresa multinacional, os indivíduos da componente tecnoestrutura são originários de países e culturas muito diferentes, a cultura empresarial, delimitada pelas regras internas definidas pela tecnoestrutura, torna-se de uma importância vital para que se consiga pôr essas pessoas tão diferentes a trabalhar em conjunto para objectivos comuns. Os valores e a cultura empresariais assim estabelecidos extravazam claramente a importância (que também existe) nas empresas nacionais.
A tecnoestrutura exerce duplamente o poder de tipo condicionado, (poder que é subjectivo e é exercido criando, através da persuasão, educação ou cultura uma preferência de submissão por parte daquele que se sujeita à vontade alheia) por um lado, na medida em que comanda uma empresa que exerce esse poder sobre o consumidor, principalmente através da publicidade; mas exerce também esse poder sobre os próprios membros da tecnoestrutura, exactamente na capacidade em que é exímia, de influenciar os valores, os objectivos pessoais, as atitudes e os comportamentos dos indivíduos que a compõem.
Este tipo de poder também é exercido pelas diferentes tecnoestruturas de diferentes empresas que vão formando também valores e atitudes comuns que facilitam um objectivo crescentemente importante no funcionamento da tecnoestrutura: a possibilidade de mudar de empresa e de integrar-se facilmente numa nova tecnoestrutura, objectivo cada vez mais importante à medida que se tornam mais frequentes as fusões e aquisições. Nesta criação de uma cultura comum interempresarial, as revistas de economia têm um papel fundamental, combinando informação sobre negócios com a descrição das vidas de empresários e gestores de sucesso.
Esta new class é muito mais alargada do que a leisure class, isto é, classe ociosa que alcança o poder e usa-o para conservar as suas posições e proteger-se dos choques económicos às custas das classes mais baixas.
A new class, ao contrário da leisure class, busca o trabalho e realiza-se pessoalmente nele e a remuneração já não é o seu objectivo único. Trata-se de uma classe de profissionais em alargamento permanente e em que a educação é a melhor qualificação para lhe pertencer. Para o membro desta classe, o prestígio, mais do que o rendimento, é essencial e a classe pretende perpetuar-se, garantindo aos filhos a melhor educação que lhes permita seguir o caminho dos pais. Apesar da necessidade de perpetuação desta classe, ela não é conservadora, pois a inovação é essencial à tecnoestrutura, mas claro que, para se inovar nuns domínios, precisa de ser conservadora noutros. Em 1992, Galbraith aponta uma nova faceta da sociedade actual: a contented majority, que é a maioria dos que votam e que constituem hoje uma maioria de indivíduos económica e socialmente afortunados. Esta new class coexiste com um número crescente de excluídos que, por razões diversas, não votam. A feroz oposição dos afortunados ao aumento das despesas sociais do Estado em auxílio dos excluídos agrava a situação destes.❐

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