in revista EXAME n.o320 de Dezembro de 2010; editora IMPRESA Publishing, Lisboa.
“As empresas e o talento”; texto de Luís Monteiro; pp.80-84.
Luís Monteiro, 31 anos, integra a direcção corporativa de recursos humanos do grupo Mota-Engil, tendo desempenhado funções de consultoria na Deloitte e na PCA.
Num estudo desenvolvido na Universidade do Minho, em 2009, direccionado para as 500 maiores e melhores empresas em Portugal que adoptavam melhores práticas de gestão de pessoas e as variações ao nível dos seus resultados financeiros, concluíu-se que
o índice de rotatividade das empresas em globalmente baixo (x7%). Nas funções de direcção, este índice foi de (x4%); isto é, em cada 100 colaboradores com funções de direcção, registaram-se 4 saídas voluntárias;
o índice de melhores práticas de gestão de pessoas (±46%); isto indica que a baixa rotatividade tem a ver com a baixa dinâmica do mercado do trabalho e da mobilidade das pessoas interempresas devido ao reduzido leque de alternativas e a aversão à mudança.
Esta conjugação de factores cria um baixo nível concorrencial na aquisição/desenvolvimento de talento nas empresas, retraindo o processo de transformação e modernização dos ambientes organizacionais em que o colaborador se sente e atua como um elemento diferenciador no serviço prestado pela empresa.
O mercado é relativamente estático (as novas oportunidades que surgem são escassas), fechado (as pessoas têm uma predisposição baixa para encararem mudanças), o risco é baixo (a probabilidade de perda de quadros com um know-how crítico para o negócio é reduzida) e vigora o princípio da manutenção do status quo (as empresas e pessoas que se mantenham ligadas às suas posições dominantes e relações de confiança, têm maior probabilidade de vencer).
Custo de oportunidade por explorar nas empresas portuguesas:
custo da perda marginal dos melhores – as empresas que não constroem ambientes que promovam um clima de estímulo e orientação para o desempenho correm o risco de perder os colaboradores que devem reter (e que são absorvidos pelo mercado de trabalho por valorizar as suas características distintivas) e de reter os que devem perder (e se mantêm acomodados às suas posições). Nestas empresas, os colaboradores que saem são tendencialmente aqueles que detêm melhor potencial e, por isso, se tornam atractivos para outras empresas que os procuram.
Custo da improdutividade – a) a existência de uma relação de causa-efeito entre a adopção de melhores práticas e a margem de lucro e produtividade registadas. As empresas que registaram um índice de utilização de melhores práticas, obtiveram ganhos de lucro e produtividade superiores; b) relativamente ao volume de vendas por colaborador, o cluster de empresas que apresentou um maior índice de utilização de melhores práticas de gestão de pessoas, registou aprox. mais 300 mil euros/ano de vendas por colaborador do que o cluster inferior.
Custo da lenta estagnação – a conjugação de factores como a exiguidade de alternativas no mercado de trabalho, ambientes organizacionais pouco estimulantes e um rácio de renovação de pessoas baixo deriva frequentemente para um processo de lenta estagnação com consequências evidentes na capacidade de inovação e mudança.
Estes fenómenos levam a que
a evolução demográfica – estima-se que Portugal esteja entre os três países da OCDE com uma taxa de decrescimento demográfico mais acentuada ate 2050. isto significa uma população predominantemente envelhecida, estática do ponto de vista da dinâmica de movimentação no mercado de trabalho, produzindo mais custos e estimulando menos o emprego.
O progressivo achatamento das empresas – nos países mais desenvolvidos existem inúmeras organizações de pequena dimensão a funcionarem em rede. A visão vertical da empresa com oportunidades de ascensão virtualmente para todos é cada vez mais remota e a reduzida fluidez na movimentação de profissionais interempresas não constitui, muitas vezes, uma via alternativa ao crescimento e progressão.
A inadequação entre a qualificação e as necessidades das empresas – À medida que as empresas se especializam e atuam em mercados mais exigentes, estão a sentir maior necessidade em identificar profissionais que reúnam características específicas. Estas são geralmente competências transversais (de liderança, comunicação, relacionamento interpessoal, resiliência, ...), experiência em diferentes empresas/mercados com nível de sofisticação significativo (daí a valorização crescente de experiências em empresas/mercados internacionais) e capacidades técnicas e analíticas fortes. Este acumulado de experiência e know-how é ainda pouco desenvolvido nas universidades e pouco acessível no nosso mercado.
Efeito das "algemas de ouro" – o carácter relativamente estático do mercado, a mentalidade de aversão ao risco e à mudança, a existência de práticas pouco evoluídas de gestão de pessoas, tem criado um fenómeno designado por "algemas de ouro". Nas últimas décadas, profissionais inseridos em ambientes de trabalho pouco exigentes e estimulantes, com baixas alternativas de mudança foram ascendendo num sistema de gestão que privilegiava mais a lealdade (por via da natiguidade) do que o mérito (por via do desempenho). Estes profissionais encontram-se atualmente instalados nas suas posições com reconfortantes pacotes de benefícios que constituem um forte desincentivo à mudança. Para agravar, devido à rápida obsolescência do conhecimento técnico e das alterações da configuração dos negócios, o mercado não está atualmente disposto a pagar a estes profissionais as condições que possuem face às competências que apresentam (muitas vezes inadequadas aos novos standards exigidos). Este fenómeno, para além de dificultar ainda mais o processo de mudança e renovação organizacional, constitui uma fonte de improdutividade e estagnação.
Ao nível da economia, importa inverter o peso excessivo que o sector não-transacionável detém na economia portuguesa, a reduzida exigência na regulação de determinadas indústrias, a concentração do capital nalguns sectores, a baixa dinâmica do investimento.
Nas empresas, incorporar mais conhecimento no processo de criação de valor, construir culturas mais participativas e horizontais em que a partilha de ideias decorre não só do topo para a base, mas de baixo para cima, envolver os colaboradores nos processos de tomada de decisão, estimular a mobilidade interna dos profissionais através de carreiras em zigue-zague, estruturar processos mais exigentes de atracção do talento, premiar o mérito baseado no desempenho e apostar na formação contínua e retenção dos melhores profissionais.
Ao nível das pessoas, incentivar o nível de (re)qualificação nas áreas das tecnologias de informação e comunicação, energia, saúde e serviços especializados, estimular comportamentos de empreendedorismo quer no contexto do mercado, criando novos projectos profissionais quer no contexto da empresa, contribuindo para a prospecção de novas áreas de negócio, desenvolver competências sociais, apostar na diversificação das experiências profissionais e acompanhar o estado-da-arte das diferentes áreas de conhecimento que estão a alterar os padrões de funcionamento nos domínios da atuação a nível internacional.
